компании
Клад на минном поле
Василий Дьяченко, генеральный директор компании «Фабрика Лояльности» (LoyaltyPlant), влюблен в мобильные технологии и сделал их частью своей жизни. Придуманная им пять лет назад маркетинговая платформа на основе мобильного приложения позволяет легко выстраивать отношения бизнеса и клиента. Это решение используют уже более 9,6 млн человек и 580 компаний в 8 странах мира. Месяц назад LoyaltyPlant открыла офис в США, в планах — Латинская Америка и Китай, а также выход на IPO к 2019 году.

Как зарождаются технологические стартапы, какие сложности подстерегают инновационные разработки и как «угадать» проект, способный обеспечить стократный возврат инвестиций, — в интервью журналу «Инвестиции» рассказывает человек, который знает обо всем этом не понаслышке.

И
Татьяна Панасюк
И./ Василий, согласны ли вы с утверждением, что, прежде чем стать венчурным инвестором, нужно побыть «стартапером»?

Есть существенное различие между традиционными и венчурными инвестициями. Венчур — это отдельная планета и история, которая требует обязательного участия в ней и опыта, особенно если заниматься этим профессионально, например создавать фонд, который инвестирует одновременно в 300 проектов. Если же говорить о небольших масштабах, то, чтобы быть успешным инвестором, вполне достаточно иметь некое видение, умение смотреть вперед и вовремя понять, что какая-то технология, например, взлетит через три месяца.

И./ Если говорить о проекте «Фабрика Лояльности» — как возникло видение этого бизнеса?

Я работал в компании Motorola, тогда она была одним из лидеров рынка мобильных телефонов, занимался мобильными приложениями. В один замечательный день я возвращался домой, и мне на улице вручили промоматериал — листовку, которая призывала что-то купить и в которую была вложена пластиковая карта. Все это было выброшено в мусорное ведро, и я на секунду задумался: почему взаимодействие этого бренда со мной сводится к листовке, выброшенной в мусорное ведро. То есть коммуникация была крайне неэффективной, не персонализированной, и от этого плохо было всем — и мне как потребителю, и бизнесу. Это стало неким толчком. Я был влюблен в мобильные технологии, и появилось видение, почему бы не использовать максимум мобильного телефона, чтобы создать такой инструмент взаимодействия, который был бы удобен и приятен для клиента и гораздо более эффективен для бизнеса, чем баннеры на улице, sms-сообщения, листовки или даже ТВ-реклама. Это стало началом. Я покинул большую компанию, в которой к тому моменту работал три года, и решил основать свой бизнес.

Василий Дьяченко

.....
Основатель и генеральный директор компании "Фабрика Лояльности".
.....
Родился в 1989 году.
.....
Окончил мехмат Санкт-Петербургского государственного университета.
.....
Является первопроходцем на европейском рынке решений для маркетинговых коммуникаций с клиентом через мобильное приложение. В 2011 году запустил мобильную маркетинговую платформу с программой лояльности в России, а в 2013 году вывел ее на международный рынок под брендом LoyaltyPlant.
Центральный офис LoyaltyPlant находится в Нью-Йорке.


И./ Каких стартовых инвестиций это потребовало?

Если говорить про самый первый этап, то это были потом и кровью лично заработанные 400 тыс. рублей, которые были потрачены на покупку макбука и первых двух айфонов, которых еще не было тогда в России, чтобы разрабатывать под них приложение. Затем мы шли по стандартному сценарию венчурных компаний — были preseed- и seed-раунды, потом раунд А. Сейчас мы на стадии, когда перешли от валидации модели к стадии активного роста, и следующим будет раунд В, который намечен на конец 2017 года.

И./ На самых первых этапах смогли ли вы найти своего венчурного инвестора?

Когда появилась первая версия продукта, нужно было своими силами доказать собственную эффективность. Это было связано с серьезными трудностями, потому что путь, который мы выбрали, был нестандартным и непопулярным относительно того, как принято запускать венчурные проекты в России. Обычно менее перспективные проекты идут более протоптанной дорожкой. Берется условно американский Groupon, модель клонируется в России, и делается бизнес по готовой инструкции, чтобы можно было успешно его продать. Но такое копирование зарубежных бизнес-моделей, которые уже успешны и уже доказали свою эффективность, не позволяет построить огромную компанию, занять свою нишу и стать лидером индустрии.

И./ У вас был свой путь с самого начала?

Да, мы увидели, что на рынке нет аналога, в том числе в Америке и в Японии, который можно было бы просто скопировать. Мы шли по минному полю, на котором где-то закопан клад, а именно колоссальное количество бизнесов, у которых совершенно не решена задача полноценной коммуникации с клиентами, и огромное количество потребителей, которые бомбардируются ежедневно гигантским количеством рекламы, но при этом нет такого взаимодействия с брендом, которого хотелось бы. Мы видели колоссальные возможности, начиная с маленькой кофейни на углу рядом с офисом и заканчивая международным ретейлером. Это глобальный рынок, нерешенная проблема и отсутствие ответа, что должно стать этим решением — мобильное приложение, сайт, карта лояльности?

По сути, до конца 2015 года мы, вся команда, огромные ресурсы вкладывали в поиск рабочего рецепта той бизнес-модели, которая бы действительно работала. В каком месте разметить кнопку в приложении, чтобы она давала нужный отклик у пользователей, в какой момент отправлять push-сообщения, какие функции запускать с точки зрения инструментария маркетолога — и т. д.
Нужно смотреть туда, где невспаханное поле. На территории e-commerce и онлайн-магазинов уже тяжело конкурировать. Переход "от лошадей к машинам" неизбежен. Распознать, где он произойдет, - в этом и есть искусство хорошего инвестора
И./ Что ваша платформа умеет к сегодняшнему дню?

По сути, у нее две направленности. Наши основные клиенты — это бизнесы, в основном связанные с офлайн-услугами: ретейлеры и рестораны, которым нужно на постоянной основе взаимодействовать с клиентами, бизнесы с высокой частотой потребления услуг. Первая часть нашего решения — это брендированное мобильное приложение, вокруг которого строятся все персонализированные коммуникации с клиентами. Вторая часть — это мощная CRM-система, которая позволяет маркетологу понимать, что происходит с его аудиторией, сегментировать клиентскую базу, анализировать параметры частоты и объемов покупок, запускать маркетинговые кампании через мобильное приложение, эффективность которых на порядок превышает то, что можно сделать с помощью баннера на улице или sms-рассылок. Если стандартные инструменты позволяют достигнуть конверсии 1—2%, то такой инструмент — когда персонализированное предложение приходит в нужное время в нужном месте и с хорошей визуализацией — дает конверсию на уровне 15%. И это реальным образом меняет эффективность бизнеса. Секрет в том, что клиент получает контент в том виде, в котором ему хотелось бы это получать, а не в том виде, в котором ему хотели бы навязать маркетологи. И в этом фундаментальная миссия — сделать так, чтобы взаимодействие бизнеса и клиента не было перекошено ни в сторону бизнеса, ни в сторону клиента, чтобы всем было хорошо, были счастье, любовь и взаимопонимание.

И./ Когда вы начинали, аналогов, а значит, и конкурентов у вашего сервиса не было. Есть ли они сейчас?

Сейчас рынок разного рода сервисов очень горячий, особенно в США. В этот сектор идут огромные инвестиции, и количество конкурентов существенное. Но недавно на конференции в Далласе мы презентовали результаты, которые были достигнуты нами в Европе, где порядка 500 компаний пользуются нашим сервисом, и эти результаты превосходят все то, что наши конкуренты делают в США. Мы лучше.

И./ А потенциал рынка вы как оцениваете? Насколько он велик?

Потенциал рынка колоссален, он безграничен. Мы пытались оценивать — суммы начинаются от 400 млрд долл. США. И это только верхушка айсберга, только начало. Почему это так? Потому что сейчас представителями бизнеса в сфере ретейла и услуг тратятся совершенно колоссальные бюджеты на рекламу, и в основном на те каналы, которые не дают предсказуемого, понятного и эффективного результата. Мы не изобретаем велосипед, мы говорим: давайте мы имеющиеся ресурсы переведем в канал, который дает гораздо большую отдачу и понимание того, что нужно делать компании. Баннер на улице не позволяет маркетологу понять, на кого он повлиял с точки зрения продаж. Это черный ящик, на который выливаются колоссальные ресурсы. И компании уже начинают конвертировать эти бюджеты в нечто более предсказуемое.

И./ Сколько человек сейчас работают над вашей платформой?

Сейчас у нас в команде порядка 90 человек, в том числе около 70 — разработчики продукта. Остальные занимаются продажами. По факту сейчас мы находимся на стадии начала взрывного роста. Мы много времени занимались именно отладкой бизнес-модели и сейчас только-только решили операционные вопросы в США. Сейлз-менеджеры там уже начали продажи, и мы скоро запускаем наш первый проект с клиентом.

И./ Как быстро окупаются инвестиции в такие проекты?

Когда мы говорим о венчурных инвестициях, вопрос возврата вложений растянут во времени. Предполагается, что инвестор вкладывается в долю в компании, а его выход осуществляется за счет продажи компании стратегическому инвестору или выхода на IPO. Иногда такие инвестиции занимают 10 лет, но выхлоп от этих вложений идет огромный – десятикратный, а то и стократный.

И./ Вы планируете в итоге выход на публичный рынок?

До конца 2019 года состоится либо выход на IPO, либо продажа стратегическому инвестору — такие есть на рынке.

И./ К этому времени насколько глобальными планируете стать?

Согласно нашей стратегии развития, планируем помимо США выход в Латинскую Америку и Китай, а также усиление позиций в Европе. В России мы показали совершенно фантастические результаты — увеличение выручки бизнеса после запуска приложения через 2—3 месяца от 10 до 20%. Нами движет желание вывести эту успешную историю на глобальный уровень, чтобы ею пользовались тысячи компаний — от самых маленьких до крупных, и сотни миллионов клиентов по всему миру.

И./ А опыт взаимодействия с финансовыми компаниями был у вас — с банками или инвестиционными домами, есть такие компании у вас в портфеле?

Пока нет, но сейчас есть явный тренд на построение более четкого персонализированного взаимодействия с клиентами. Те компании, у которых это получается, в том числе с помощью нашего продукта, будут успешными и уже успешны.


У венчурных инвесторов процесс возврата вложений растянут на годы, иногда на десятилетия. Но выхлоп этих инвестиций огромный - десятикратный, а то и стократный
И./ На какие технологические сектора вы бы посоветовали обратить внимание инвесторам?

Я бы сказал, что нужно смотреть туда, где есть невспаханное поле. Например, на территории e-commerce и онлайн-магазинов уже все вспахано, там тяжело конкурировать. Не нужно особого инвестиционного чутья, чтобы вложиться в такую компанию. Но нужно инвестиционное чутье, чтобы увидеть тренды. Все пользуются мобильными телефонами, но до сих пор еще очень многие бизнесы находятся в каменном веке с точки зрения коммуникаций с клиентами. И при этом есть суперуспешные кейсы международных брендов, которые подтверждают то, что неизбежен переход «от лошадей к машинам». Распознать, где этот самый переход произойдет, — в этом и есть искусство хорошего инвестора. Нужно искать такие модели.

И./ Угадать тренд, собрать команду — что еще нужно для успешного проекта?

Я бы сказал, что самое главное — это все-таки команда. Насколько люди не просто пришли заработать денег и купить себе яхту, машину и т. д., а насколько команда заражена идеей и хочет, чтобы это был продукт, который станет глобальным. Если в компании есть такой стержень, есть видение, то такие компании в основном успешны. Причем не только с позиции инвестора, но и с позиции выбора подрядчика. Потому что тогда люди после подписания контракта каждый день будут думать о том, как для этой конкретной компании сделать больше продаж. Это важно. И второй главный показатель — метрики достижения результата. Компания и ее основатели могут быть сколько угодно увлечены идеей, но простите, покажите цифры, результат.

И./ Какие у вас цифры и результаты?

Нашей платформой и приложениями пользуются более 9 млн пользователей. Как только мы запускаем какой-то проект, показатель проникновения в продажах достигает 20—30%. То есть уже через месяц после запуска нашего решения условно в ресторанах Pizza Hut в Санкт-Петербурге 20—30% чеков пользователей заводятся с помощью мобильной карты постоянного гостя. Это нереальный показатель. И наконец, сбор клиентской базы. Бывает, что какой-нибудь ресторан в течение полутора лет еле-еле собирает базу из 2 тыс. клиентов. И считает, что это огромное достижение, очень хороший показатель. А с мобильным приложением стандартный результат, когда через три месяца у каждой торговой точки формируется база из 2—3 тыс. реальных клиентов, которые не просто провзаимодействовали с бизнесом, но с ними уже налажена коммуникация. То есть это огромный показатель по росту аудитории, по конверсии. Традиционная кампания с электронной рассылкой дает конверсию на уровне 1—3% — и это уже огромная победа. А здесь с помощью донесения маркетингового сообщения в нужное время в нужном месте и нужному человеку мы получаем конверсию в разы больше — порядка 10—20%. Например, покупатель идет по улице или супермаркету, а технология позволяет определить его примерное месторасположение и, когда он находится в 100 м, отправить ему персонализированное предложение: вот мы находимся там-то, приди к нам в течение 30 минут — и ты получишь мороженое.

И./ Люди не пугаются, что за ними идет тотальная слежка?

В теории это, конечно, звучит так, как будто «большой брат следит за тобой». Но в действительности мы спрашиваем в приложении — если хочешь, мы будем делать тебе релевантные и интересные предложения, когда ты окажешься поблизости. Когда человек сам может принять решение, подписаться или отписаться, он проще принимает решение об участии. Просто иначе мы не получали бы конверсию 10-20% в подобных кампаниях, если бы люди поголовно отказывались, а такая возможность у всех есть. Мы соблюдаем некий баланс между потребностями бизнеса и комфортом клиента.
"Фабрика Лояльности"
2011
год основания
9 648 056 пользователей
в 8 странах мира
580 компаний-эмитентов
330 в России, 250 за рубежом
среди клиентов
AmRest, Burger King, Pizza Hut, "ВьетКафе" и др.
И./ В какой момент вы поняли, что вам уже тесно в России и пора выходить на международные рынки? Какая была мотивация?

На самом деле, не то чтобы стало тесно. К концу 2015 года мы пришли к пониманию, что наша бизнес-модель работает и наш продукт гарантированно достигает результата. Мы подтвердили это на примере огромного количества бизнесов и можем говорить, что запуск приложения приведет через 3 месяца к росту выручки не менее чем на 10%. Мы поняли, как позиционировать продукт, как его называть, сколько он будет стоить, как его поддерживать, и нашли ответы еще на 100 вопросов перед тем, как уверенно приглашать инвесторов, чтобы они были готовы вкладывать в это большие суммы денег. Мы привлекли 500 клиентов, даже не имея такой цели. Мы просто делали продукт на рынке и не отказывали всем, кто приходил. По сути, мы занимались валидацией бизнес-модели, и на этом этапе увеличение продаж — это даже иногда плохо, для этого даже есть термин «преждевременное масштабирование», когда начинают активно продавать, а потом понимают, что продукт не доработан. А обратно в тюбик пасту уже не впихнуть. После того как бизнес-модель была валидирована, мы решили сделать шаг в сторону построения глобальной компании и выйти на самый большой и самый сложный рынок — рынок США, пойти ва-банк, потому что если ты добьешься успеха на этом рынке, ты получишь пропуск во все страны мира. Сейчас мы строим компанию с центральным офисом в США, при этом разработчики остаются в основном в России. И я горжусь тем, что мы отечественный продукт экспортируем.

И./ Раз уж затронули тему о сложностях рынка — с какими еще сложностями приходится сталкиваться?


Чтобы валидировать бизнес-модель, нам понадобилось сделать огромное количество экспериментов. Мы потратили 4 года, чтобы убедиться, что наша гипотеза верна. Строя компанию с нуля, мы набили всевозможные шишки. В основном они были связаны с неопределенностью на рынке, потому что не с кого было копировать.

И./ Теперь возникнет еще одна сложность, потому что начнут копировать вас. Не боитесь конкуренции?

Уже копируют, мы видим это на российском рынке. Здесь важно сохранять лидерские позиции и держать планку, и мы будем это делать. Вообще, на первый взгляд, все выглядит очень легко — российский проект вышел на американский рынок. Но нужно понимать, что это другая культура и не так легко компании с российским бэкграундом выйти в Штаты. Нужно создать определенный имидж, адaптировать бренд и продукт к американскому потребителю.

И./ Помимо географической экспансии планируете ли на другие индустрии распространить свое решение?


Конечно, наша платформа не обязательно предназначена для ресторанов или ретейла. Например, два с половиной года назад мы запустили проект для фонда помощи хосписам «Вера». У фондов довольно часто есть якорные спонсоры и есть армия людей, которые вовлечены в процесс, сочувствуют, распространяют новости и инвестируют даже какие-то небольшие суммы. Перед фондом стояла задача собрать как-то эту аудиторию, чтобы она работала как сарафанное радио. Это классический проект, и уже сейчас серьезные суммы денег перечисляются в пользу фонда через мобильное приложение, которое можно скачать в App Store и в один клик сделать пожертвование. То есть когда речь идет о необходимости коммуникации бизнеса и аудитории — эта схема работает. Просто для более специфических проектов мы сначала прорабатываем детали — анализируем задачи, целевую аудиторию, точки соприкосновения, какие проблемы хотим решить, какая стратегия будет оптимальной, и только после этого внедряем наш продукт.

И./ Расскажите о себе: чем увлекаетесь по жизни кроме работы, или работа — ваше все?

Я бы даже не называл это работой. В моем понимании работа — это то, что было у меня, когда я работал на крупную компанию с 9 до 17 и понимал, что есть определенные рамки, в которых я существую, не имея возможности полностью раскрыться и не особо понимая, что в компании происходит вообще. Я работал для того, чтобы жить. Сейчас у нас в компании, по сути, создалась такая атмосфера и собралась такая команда, для которой это не работа, но жизнь и участие в классном проекте. Ядро команды — порядка 25 человек. Они посвящают большую часть жизненных ресурсов каждый день строительству нашей «ракеты», нашей компании. Для меня это не менее 89—90 часов каждую неделю стандартно. Я ни в какие отпуска не уходил и чувствовал себя при этом замечательно. Когда ты понимаешь, что ты не просто крутишься в каком-то огромном механизме, а создаешь что-то значимое, это не воспринимается как работа, а воспринимается как огромное удовольствие.
16 ноября 2016
Подпишитесь на обновления. Когда выйдет новый номер, вы узнаете об этом первыми
E-mail
ФИО
Комментарий
Нажимая "Отправить", вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь c Политикой конфиденциальности